Kaizen on japaninkielinen sanan "parannus". Se on synonyymi japanilaisten valmistajien, etenkin Toyota-tunnuksen, kuuluisasta filosofiasta. "Kaizen" on oletettavasti avain Japanin menestykseen autojen pelikonsoleissa.

"Kaizen" tarkoittaa prosessien parantamista. Sen sijaan, että keskityttäisiin tuotteeseen, ajatus on parantaa tapaa, jolla se on tehty, ja nämä ovat kahta eri asiaa. Virallisesti se käyttää tilastollisia menetelmiä tutkimalla tulosten vaihteluja ja selvittää tapoja päästä lähemmäksi haluamaasi tulosta. Joten esimerkiksi sen sijaan, että sanomme vain, että tehtaan on tuotettava putkia, joiden toleranssit ovat 1/1000 tuumaa, johtajat tarkastelisivat, mikä osioiden välinen vaihtelu on, ja yritä nähdä, voitaisiinko tämä kaventaa.

Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että joissakin japanilaisissa tehtaissa jokainen linjatyöntekijä ja johtaja pystyvät lopettamaan tuotannon, mikäli tarpeen ongelman tunnistamiseksi, ja sitten selvittää toimintasuunnitelma ja toteuttaa sen jälkeen ja tarkista, että se toimii. Tätä kutsutaan usein PDCA-syklin suunnitel- maksi, tarkastamiseksi. Tämä saattaa kuulostaa itsestään selvältä, mutta se oli suhteellisen uusi 1950-luvulla, jolloin hallintoteorio oli vasta alkamassa.

Idea ei kuitenkaan ole peräisin Japanista - ei kuitenkaan kokonaan. Juuri toisen maailmansodan jälkeen miehitysviranomaiset sponsoroivat amerikkalaisia ​​johtajia siirtymään Japaniin ja valvomaan talouden uudelleenrakentamista ja saamaan maan liikkumaan uudelleen mahdollisimman nopeasti. (Asiaan liittyvää lukua, katso:

Mikä oli Marshall-suunnitelma? ) Yksi näistä johtajista oli William Edwards Deming. Deming ei ole tunnettu hallinnon teorian piireissä, mutta 1930-luvulla hän loi tilastolliset näytteenottomenetelmät, joita U.S.-väestörekisteriä käytettiin ensimmäisen kerran vuonna 1940 ja jota käytetään edelleen. Toisen maailmansodan jälkeen hänellä oli työtä General Douglas MacArthurin johdolla Japanin hallituksen kanssa konsulaatiosta omasta väestölaskennastaan. Vuonna 1950 hän alkoi työskennellä paikallisten japanilaisten valmistajien kanssa, jotka olivat kaikki kiinnostuneita siitä, kuinka parantaa laatua ja vähentää kustannuksia. Demingin asema oli se, että parempi laatu sinänsä pienentää kustannuksia ja lisää tuottavuutta, mikä puolestaan ​​parantaa markkinaosuuttaan. Tätä kutsutaan tilastolliseksi prosessinvalvonnaksi, eikä ajatuksen ydin ole ollut edes alkuperäistä Demingin kanssa - se esiteltiin ensimmäisen kerran 1920-luvulla, jolloin keksittiin ensimmäiset kontrollikartat, tietokoneen vuokaavion esi-isät. (Lisätietoja lukemisesta:

Japanin Keiretsu .)

Deming-yhtiön periaatteista - kuten Rafael Aguayo,

Dr. Deming: mies, joka opetti japanilaista laatua - oli jotain, jotka olivat ja ovat anathema monille nykyaikaisille johtajille.Sellaisten työntekijöiden rankaiseminen, jotka eivät saavuta tiettyjä tavoitteita, voivat todella olla haitallisia, koska työntekijät, jotka pelkäävät työpaikoistaan, ovat haluttomia tarjoamaan ehdotuksia. Tuotannon virheet, Deming sanoivat, johtuvat joskus itse valmistusjärjestelmän ongelmasta. (Katso lisätietoja: Vertical Integration .) Esimerkiksi raaka-aineiden edullisimman toimittajan ostaminen saattaa aiheuttaa ongelmia, joita jopa paras työntekijä ei pysty ratkaisemaan tai kiertämään. Jos koneen osan valmistamiseen käytetty teräs on heikkolaatuinen, osa on myös.

Toinen periaate on, että vaikka prosesseja voidaan parantaa, niitä ei koskaan voida täysin optimoida; täydellistä valmistusta ei ole olemassa. Lisäksi leikattavat kustannukset eivät sinänsä paranna tuotteita. Laadun painopiste puolestaan ​​vähentää itse kustannuksia, koska ei ole yhtä paljon virheitä. (Lisätietoja lukemisesta:

Mitkä ovat mittakaavaetuja? ) Japanilaiset yritykset ottivat Demingin periaatteet innostuneesti. Ja loput ovat, kuten sanotaan, historiaa. Tuotannon parannukset olivat usein inkrementaalisia, mutta ne lisäsivät.

Amerikkalaiset tehtaat eivät olleet tietämättömiä tästä periaatteesta, koska se oli yleistä toisen maailmansodan aikana - sotilaallisen laitteiston on toimittava ja työskenneltävä hyvin. Mutta tilastotietojen käyttäminen ongelmien jäljittämiseen kaatui sodan jälkeen, koska monet teollisuudenalat olivat liian kiireisiä yrittäessään täyttää näennäisesti kyltymätöntä kysyntää amerikkalaisille tuotteille. Tuotteiden lisääminen tuli tärkeämmäksi kuin parempien tuotteiden tekeminen.

Yritykset, kuten Toyota Motor Corp. (TM

TMToyota Motor125. 63 + 0. 01% Created with Highstock 4. 2. 6 ) puolestaan ​​näkivät tulevaisuutensa tuottavan korkealaatuisia autoja, jotka luovat uskollisia asiakkaita. Yritys kehitti maineen laatua, joka ei ollut hermostunut ennen kuin muistutettiin vuosien 2009 ja 2011 välillä, jolloin jotkut kuljettajat ilmoittivat odottamattomista kiihtyvyyksistä. 1960- ja 1970-luvuilla japanilaiset elektroniikkalaitteet käyttivät samoja periaatteita, joilla vallitseva asema maailmanmarkkinoilla ei ollut kiinni vasta 1990-luvun loppupuolella. ( ) Ford Motor Co. (F FFord Motor Co 12. 33-0. 24%

Luotu Highstock 4: llä .2 6 ) toisaalta kehitti maineen huonolaatuisille ajoneuvoille 1970-luvun lopulla ja 1980-luvun alussa, ja Pinto oli tunnetuin esimerkki. Kesti vuosia sen muuttamiseksi - ja se johtui suurelta osin siitä, että Ford aloitti konsultoinnin Demingin kanssa 1980-luvun lopulla, kun se kehitti Tauruksen. . Vaikka japanilaisten yritysten kuten Toyota ja Sony Corp. (SNE SNESONY CORP45. 87 + 2) menestys 37% Created with Highstock 4. 2. 6

) ajettiin keskittymällä prosesseihin, analyytikot kuten kirjoittaja Brooke Crothers ovat sanoneet, että Kaizen voi tosiasiallisesti tukahduttaa innovaatiota, jos sitä noudatetaan liikaa; Crothers totesi vuonna 2012, että Sony näytti huonosti kykenevän vastaamaan Apple Inc: n nousuun.(AAPL AAPLApple Inc174. 25 + 1. 01% Luotu Highstock 4. 2. 6 ) iPodilla ja keskittyi kannettavien CD-soittimien lisäparannuksiin. Japanin elektroniikkalaitevalmistajat menettävät hallitsevansa ja joillakin alueilla he eivät koskaan saa sitä takaisin. Toyota ei koskaan luopunut Kaizenin käsitteestä, ja hallinto väitti, että muistutukset tapahtuivat, kun yritys ajautui pois ideasta. Toyota Under Fire: Lessons for Crisis Into Opportunity, analyytikot, kuten Jeffrey Liker ja Tim Ogden, totesivat, että ei-toivottujen kiihtyvyyden ongelma ei ollut lainkaan selvä virhe . Toiset totesivat, että kyseessä oli suunnitteluasiakirja, eikä jotain, joka voitaisiin korjata valmistusprosessissa. (Lisätietoja on kohdassa

Automaattisen muistutuksen kustannukset .) Koska Kaizen on suunniteltu parantamaan prosesseja valmistusympäristössä, se ei seuraa, että se sopii kaikkiin yrityksiin . Esimerkiksi vähemmän on selvää, että uraauurtavia menetelmiä voitaisiin soveltaa lennonopettajille tai vakuutusyhtiöille - vaikka varmasti on kirjoitettu monia kirjoja ja artikkeleita, jotka yrittävät soveltaa periaatteitaan monenlaisiin toimialoihin. Niinpä Kaizenin perusajatukset on hyväksytty U.S.: ssä ja muualla, paikallisiin kulttuureihin perustuvin korvauksin. (Asiaan liittyvässä lukemisessa on: Supply Chain Management .)

Bottom Line Kaizen on tilastollisesti vaikuttava tapa tehdä asioita silmällä kohti jatkuvaa parannusta. Se on menestys, mutta sitä on sovellettava viisaasti. Jos sitä seurataan liian tarkasti, se voi tukahduttaa innovaatiot. (Lisätietoja: Total Quality Management

ja

Six Sigma .)