Yrityskaupoissa on muun muassa:

• tuotteiden ja palveluiden monipuolistaminen
• kasvien kapasiteetin lisääminen
• suurempi markkinaosuus
• liiketoimintaosaamisen hyödyntäminen ja tutkimus- ja kehitystoiminta
• rahoitusriskien vähentäminen

Jos sulautuminen sujuu hyvin, uuden yrityksen tulisi arvostaa sitä arvostamalla, että sijoittajat ennakoivat synergian toteutumista, mikä aikaansaa kustannussäästöjä ja / tai kasvattaa tuloja uudelle yksikölle.

Kuitenkin aika ajoin, johtajat kohtaavat suuria kompastuskiviä sen jälkeen, kun kauppa on päättynyt. Kulttuurikeskittymät ja turpeesta johtuvat sodat voivat estää integraation jälkeiset suunnitelmat toimimasta oikein. Sellaiset järjestelmät ja prosessit, yrityksen brändin laimentaminen, synergiaeteneminen ja kohdeyrityksen liiketoiminnan ymmärryksen puute voivat kaikki tapahtua, tuhota osakkeenomistajan arvo ja vähentää yhtiön osakekurssi tapahtuman jälkeen. Tässä artikkelissa on muutamia esimerkkejä viimeaikaisesta historiasta menneistä sopimuksista. (Opi mitä yritysten rakenneuudistus on, miksi yritykset tekevät sitä ja miksi se joskus ei toimi Sulautumisten ja yritysostojen perusteet .)

New York Central ja Pennsylvanialainen rautatie

Vuonna 1968 New Yorkin Keski- ja Pennsylvania-rautatiet sulautuivat muodostaen Penn Centralin, josta tuli Amerikan kuudenneksi suurin yhtiö. Mutta vain kaksi vuotta myöhemmin, yritys järkytti Wall Streetin asettamalla konkurssisuojaa ja tekemällä siitä suurimman yrityksen konkurssin amerikkalaisessa historiassa tuolloin. (Asiaan liittyvän lukemisen osalta
Yritysten vähenemisen edut ja Yleiskatsaus yrityskorkeuteen .)

Rautatiet, jotka olivat katkera teollisuuden kilpailijoita, molemmat jäljittivät juurensa takaisin 1800-luvun alkupuolelle ja puoliväliin. Johto pyrki sulautumaan epätoivoiseen yritykseen sopeutua epäedulliseen suuntaukseen toimialalla. Koillis-U.S: n ulkopuolella toimivat rautatiet ovat yleisesti ottaen olleet vakaata liiketoimintaa hyödykkeiden kaukoliikenteestä, mutta tiheästi asutettu Koillis, jolla on keskittynyt raskas teollisuus ja erilaiset vesiväylät, luo monipuolisemman ja dynaamisemman tulon. Paikalliset rautatiet kattavat päivittäiset työmatkalaiset, pidemmän matkan matkustajat, rahtipalvelut ja irtolastat. Nämä tarjoukset tarjoavat kuljetuksia lyhyemmillä matkoilla ja aiheuttivat vähemmän ennustettavissa olevan, suuremman riskin kassavirran Koillis-rautateille. (999)> .

Lyhyen matkan kuljetuksiin liittyi myös enemmän henkilökuntia (mikä aiheutti korkeampia työvoimakustannuksia) ja tiukan hallituksen sääntely rajoitettiin rautatieyritysten kyky säätää rahdinantajien ja matkustajien veloittamia hintoja, mikä tekee kustannusleikkauksesta näennäisesti ainoan keinon vaikuttaa myönteisesti riviin.Lisäksi yhä useammat kuluttajat ja yritykset alkoivat suosia uuteen rakenteeseen perustuvia laajakaistaisia ​​moottoriteitä. Penn Centralin tapaus on klassinen tapa sulautumisen jälkeisessä kustannusleikkauksessa "ainoana keinona" rajoitetussa teollisuudessa, mutta tämä ei ollut ainoa tekijä, joka vaikutti Penn Centralin kuolemaan. Muita ongelmia olivat myös heikko ennakointi ja pitkän aikavälin suunnittelu molempien yritysten johdon ja hallintoneuvoston puolesta, liian optimistiset odotukset positiivisista muutoksista yhdistymisen jälkeen, kulttuurikilpailu, alueellisuus ja suunnitelmien heikentyminen yritysten erilaisten prosessien ja järjestelmien integroimiseksi.

Quaker Oats Company ja Snapple Beverage Company

Quaker Oats onnistui menestyksekkäästi hallitsemaan yritystoimintaa ( Quaker Oats Company ja Snapple Beverage Company yleisesti suosittu Gatorade-juoma ja ajatteli, että se voisi tehdä samoin Snapplen kanssa. Vuonna 1994 Wall Streetin varoituksista huolimatta, että yhtiö maksoi liikaa 1 miljardi dollaria, yhtiö osti Snapplen ostohinnaksi, joka oli $ 1. 7 miljardia. Ylikapasiteetin lisäksi hallinto rikkoi fuusiota ja yritysostoja koskevaa perustavaa laatua olevaa lakia: varmista, että tiedät yrityksen johtamisesta ja tuottaa erityisiä lisäarvoa tuottavia taitoja ja asiantuntemusta operaatioon. Vain 27 kuukaudessa Quaker Oats myi Snapplea holdingyhtiölle pelkästään 300 miljoonalla dollarilla, tai menetti $ 1. 6 miljoonaa jokaisena päivänä, jolloin yhtiö omisti Snapplen. Siihen mennessä, kun luovutus tapahtui, Snapplen liikevaihto oli noin 500 miljoonaa dollaria, kun se oli 700 miljoonaa dollaria hankintahetkellä. Quaker Oatsin johto uskoi, että se voisi hyödyntää suhteitaan valintamyymälöihin ja suuriin vähittäismyyjiin.

Sulautumiset ja yritysostot: Break Ups

Kuitenkin noin puolet Snapple-myynnistä tuli pienemmistä kanavista, kuten lähikaupoista, huoltoasemista ja muista riippumattomista jakelijoista. Snapple-mainoskampanjassa hankittiin myös hankintapäällikkö, ja erilaiset kulttuurit kääntyivät katastrofaaliseksi Snapple-markkinointikampanjaksi, jota johtajat puolustivat ja eivät sopeutuneet sen brändäysherkkyyteen. Snapple'n aiemmin suosittuja s laihditettiin sopimattomilla markkinointisignaaleilla asiakkaille. Vaikka nämä haasteet häiritsivät Quaker Oatsia, gargantuaiset kilpailijat Coca-Cola (NYSE: KO) ja PepsiCo (NYSE: PEP) käynnistävät räjäytyksen kilpailevista uusista tuotteista, jotka söivät pois Snapple'n asemasta juomamarkkinoilla. (Lue mielenkiintoisen mainonnan tärkeydestä
Mainonta, krokotiilit ja moats .) Oddly, tämä floppy-ostos on myönteinen asia (kuten useimmissa floppauksissa): hankkija pystyi kompensoimaan sen myyntivoitot muualla, jotka aiheutuvat huonoista liiketoimista. Tässä tapauksessa Quaker Oats pystyi palauttamaan 250 miljoonan dollarin pääomatuloverot, jotka se maksoi aikaisemmilla sopimuksilla Snapple-kaupan aiheuttamien menetysten vuoksi. Tästä huolimatta jäi kuitenkin suuri osa tuhoutuneesta oman pääoman arvosta.

. America Online ja Time Warner AOL Time Warnerin konsolidointi on ehkä se, että se voi auttaa saavuttamaan menestyksekkäitä tuloksia. merkittävin sulautumisvaikeus koskaan. Time Warner on maailman suurin media- ja viihdeyhtiö, jonka liikevaihto vuonna 2007 ylitti 46 miljardia dollaria.

Nykyinen yhtiö on kolmen tärkeän liiketoimintayksikön yhdistelmä: Warner Communications yhdistyi Time, Inc: in kanssa vuonna 1990. America Online osti vuonna 2001 Time Warnerin 165 miljoonan dollarin suuruisen megmergerin siihen asti.

Molempien yritysten arvostetut johtajat pyrkivät hyödyntämään joukkotiedotusvälineiden ja Internetin lähentymistä. (Lue, miten Internet on muuttanut kasvot sijoittamiseen
Tietokoneiden historia

.)

• Pian megamergerin jälkeen dot-com-kupla puhkesi, mikä aiheutti huomattavan vähenemisen yhtiön AOL-divisioonan arvosta. Vuonna 2002 yhtiö ilmoitti hämmästyttävästä 99 miljardin dollarin tappiosta, joka oli suurin AOL: n liikearvon arvonalentumisesta johtuva yhtiön vuotuinen nettotappio. (Lue lisää
• Arvonalentumiskustannukset: hyvä, huono ja ruma

ja Voitteko luottaa hyvään tahtoon? )

-perustainen mainonta lämmitti. AOL jäi näihin ja muihin mahdollisuuksiin, kuten esimerkiksi suurempien kaistanleveysyhteyksien syntymiseen yrityksen taloudellisten rajoitusten vuoksi. Tuolloin AOL oli johtava dial-up-Internet-yhteys; joten yhtiö harjoitti Time Warneria kaapeliverkostostaan ​​nopean laajakaistayhteyden ansiosta. Kuitenkin, kun puhelinverkkoyhteyden tilaajat laskivat, Time Warner juuttui Road Runner Internet -palveluntarjoajaansa markkinoiden sijaan. Yhdistetyssä yrityksessä ei myöskään toteutettu konsolidoituja kanavia ja liiketoimintayksiköitä lähestyvän massamedia-aineiston ja Internetin välityksellä. Lisäksi AOL: n johtajat huomasivat, että heidän tietotaitoaan Internet-sektorilla ei ole käänteentekijöitä mediakonserttiryhmän johtamisessa 90 000 työntekijän kanssa. Ja lopuksi Time Warnerin politisoitunut ja turpeen suojelukulttuuri ymmärsi ennakoidut synergiat, jotka ovat paljon vaikeampia. Vuonna 2003 sisäisen vihamielisyyden ja ulkoisen häpeän keskellä yhtiö laski "AOL" nimeltään ja tunnettiin yksinkertaisesti nimellä Time Warner.

Sprint ja Nextel Communications Elokuussa 2005 Sprint hankki enemmistöosuuden Nextel Communicationsissa 35 miljoonalla eurolla. (Lisätietoja on kohdassa Käytä erittelyarvoa miljardia osakekauppaa. Molemmat yhdistyivät kolmanneksi suurimmaksi teleoperaattoriksi AT & T: n (NYSE: T) ja Verizon (NYSE: VZ) takana. Ennen yrityskauppaa Sprint huolehtinut perinteisistä kuluttajamarkkinoista tarjoamalla pitkän matkan ja paikallisia puhelinyhteyksiä ja langattomia tarjouksia. Nextelillä oli vahva seuraus yrityksiltä, ​​infrastruktuurin työntekijöiltä sekä kuljetus- ja logistiikkamarkkinoilta lähinnä puhelimiensa lehdistö- ja puheominaisuuksista.Saavuttuaan toistensa asiakaskunnille molemmat yhtiöt toivoivat kasvavan ristikkäisillä tuotteillaan ja palveluillaan.

)

Pian yhdistämisen jälkeen Nextel-johtajat ja keskitason johtajat menivät yrityksestä, ja heittelivät kulttuurien välisiä eroja ja heijastelivat yrityksiä. (Lue lisää M & A-liiketoiminnan ihanteellisesta tuloksesta M & A Deal Work yhteensopimattomuus. Sprint oli byrokraattinen; Nextel oli yrittäjämpää. Nextel sopii asiakkaiden huolenaiheisiin; Sprintillä oli huono maine asiakaspalvelussa, ja se kärsi alan korkeimmasta uupumisesta. Tällaisessa commoditized-liiketoiminnassa yhtiö ei toimittanut tätä kriittistä menestystekijää ja menettänyt markkinaosuuttaan. Lisäksi makrotalouden laskusuhdanne johti asiakkaita odottamaan enemmän dollareistaan.

Kulttuuriin liittyvät huolenaiheet pahentavat integrointiongelmia eri liiketoimintojen välillä. Nextelin työntekijät joutuivat usein hakemaan Sprintin korkeakoulujen hyväksyntää korjaavien toimien toteuttamisessa ja luottamuksen ja rapportin puutteen vuoksi monia tällaisia ​​toimenpiteitä ei hyväksytty tai toteutettu oikein. Sulautumisen alkaessa molemmat yhtiöt pitivät yllä erillistä päämajaa, mikä vaikeutti koordinaatiota molempien leirien johtajien välillä.
Sprint Nextelin (NYSE: S) johtajat ja työntekijät siirsivät huomiota ja resursseja pyrkimyksiinsä yhdistelmätoimintaan operatiivisten ja kilpailuhaasteiden aikana. Langattomien ja Internet-yhteyksien teknologinen dynamiikka edellytti sujuvaa integraatiota kahden yrityksen välillä ja erinomainen toteutus nopean muutoksen myötä. Nextel oli yksinkertaisesti liian iso ja liian erilainen onnistuneeseen yhdistelmään Sprintin kanssa. Sprint näki kohtalaisen kilpailevat paineet AT & T: stä (joka osti Cingularin), Verizonista ja Applen (Nasdaq: AAPL) villisti suosituista iPhonesta. Kun liiketoiminnan rahavirta pieneni ja suuret pääomavaatimukset vähenivät, yhtiö ryhtyi kustannusleikkauksiin ja lomautettiin työntekijöitä. Vuonna 2008 yhtiö kirjasi hämmästyttävän 30 miljardin dollarin kertaluonteiset kulut liikearvon arvonalentumisesta johtuen, ja sen varastossa annettiin roskapostitustila. 35 miljardin dollarin hintalappuilla sulautuminen ei selvästikään maksa. Conclusion

Molempien yritysten johtajien on lueteltava kaikki esteet osakkeenomistajien lisäarvon saavuttamiseksi sen jälkeen, kun kaupankäynnin kohteena on sopimus. tapahtuma on valmis.

Kulttuurikeskittymät näiden kahden yksikön välillä merkitsevät usein sitä, etteivät työntekijät toteuta integraation jälkeisiä suunnitelmia.

Koska irtisanomiset johtavat usein irtisanomisiin, pelkäävät työntekijät pyrkivät suojaamaan omia työpaikkojaan sen sijaan, että työnantajat auttavat "ymmärtämään synergiaetuja".

Lisäksi järjestelmien ja prosessien erilaisuus voi vaikeuttaa liiketoiminnan yhdistämistä ja aiheuttaa usein tuskallista sulautumisen jälkeen. Molempien yksiköiden johtajien on toimittava kunnolla ja puolustettava integraation jälkeisiä virstanpylväitä askel askeleelta. Ne on myös sovitettava kohdeyrityksen tuotemerkkiin ja asiakaskuntaan.Uusi yritys menettää asiakkaitaan menestyksekkäästi, mikäli hallintoa pidetään huonoina ja asiakkaiden tarpeiden kannalta vailla. (Lue brändin merkityksestä markkinaosuuden säilyttämisessä Kilpailuetujen määrä

.)
Lopuksi hankkijan yrityksen johdon tulisi välttää liian paljon maksaa kohdeyritykselle. Sijoituspankkitoimittajat (jotka työskentelevät palkkiona) ja sisäiset kauppaedustajat, jotka molemmat ovat työskennelleet kuukausien aikana suunnitellulla liiketoimella, pyrkivät usein tekemään sopimuksen "vain tekemään asioita". Vaikka heidän ponnistelunsa on tunnustettava, se ei tee oikeutta hankkijaryhmän sijoittajille, jos kaupalla ei lopulta ole järkevää ja / tai johto maksaa liiallisen hankintahinnan yli tapahtuman odotetuista eduista.

• Lue lisää
• Sulautuminen - Mitä tehdä, kun yritykset konvertoivat
• ,

Kaupankäyntivarastojen sulautumissuoja ja Sulautumiset ja yritysostot - Toinen työkalu kauppiaille.